湘元公司被三一接管直营的事件是近期行业的轰动新闻，这家曾经年销售超万台挖掘机的三一代理商，是很多人心目中的标杆，所以它的倒闭才更让人震惊。作者觉得，湘元事件是国产品牌独特商业模式的必然结果。
中国挖掘机市场最初被外资品牌垄断，售价普遍很高（以前中国二手挖掘机出口都很困难，因为价格高）。以卡特彼勒为代表的外资品牌做的是“高设备售价+长周期耐用性+高残值+强代理商服务体系”的商业模式，目的是做客户粘度，通过设备生命周期的后市场服务让代理商赚到原厂件和维修服务的高额利润。
如果效仿卡特彼勒的市场策略，国产品牌无论从产品质量、代理商实力和商业模式复制，赶超对手的路将极其漫长和艰辛。为了可以快速实现“弯道超车”，中国品牌选择了一种完全不同的商业模式。
这种模式简单地说就是反其道而行之，你追求长期主义，全生命周期价值；我就追求短期利益，短期回本，极致的性价比；你追求高质量服务和后市场吸收率，我就宣传“终身免费服务”，“保姆式服务”，买整机送配件；你追求长期可靠耐用的设备，我就鼓吹投资回报周期短、“够用即可”的产品哲学。
跟随外资品牌的价格，国产品牌也曾经获得不错的利润。可我们大家都认为销量和市场占有率才是真正成功的标志，通过价格战争夺市场，这一战略的确取得了成功：国产品牌的市场占有率从20%增加到80%，在挖掘机市场上打败了外资品牌。
不幸的是，成功的代价也是巨大的，我们用价格战把高利润的挖掘机变成薄利多销的产业。现在的挖掘机行业已经不足以维持主机厂和代理商之间的利润分配，这才是湘元事件背后的最终的原因，直营制凭什么就能解决这一个问题？下一步会不会改网上直销？
中国挖掘机客户流失率如此之高，却很少有企业真正关注客户体验和客户粘度，因为短期主义从来不在乎回头客，换设备需要好几年，企业只关心今年的绩效。人人都说“后市场是个伪命题”，中国代理商后市场吸收率远低于海外代理商，岂不知是我们自己主动选择了免费服务，放弃了后市场。
战术上的执行力没有办法弥补战略上的缺陷，主机厂的战略就是极致的整机营销创新，在这一战略中，后市场是送给客户的赠品，代理商无法改变现状，这是中国模式必须付出的代价。
由于采用激进的经营销售的策略，中国市场的设备保有量与需求量已严重错配，这导致设备租金下滑，回款情况恶化，用户的日子也不好过，代理商债权风险持续不断的增加。我多次说过：“用户赚不到钱之日，就是行业体系崩溃之时。”
全球工程机械50强中有13家中国企业，平均历史31年；而排名靠前的13家外国企业平均历史超过107年，那些经历过多次经济危机的百年企业所沉淀下来的经验和商业模式，真的只是毫无意义的老古董？
中国品牌在国内挖掘机市场成功地阻击了卡特彼勒等外资品牌，但是中国企业的初心仅仅是为了打败外资品牌吗？今天主机厂、代理商和用户都面临困境，这难道不可以让我们反思吗？
也许国产品牌主机厂会说，我们并未面临困境，国内不好还有海外，近几年海外市场营收和利润都迅速增加。不幸的是，国产品牌的价格战已经烧到海外，如果我们继续复制中国模式，海外市场重蹈覆辙只是时间问题。到时候我们再去火星卖挖掘机吗？
今天你去问一位代理商老板，假如现在他有资金，他还会选择投资工程机械代理商吗？问100个人，99人会告诉你：绝不会！让热爱这个行业并为之奉献出一切的人伤心，正是这个行业最可悲的地方。
退出，对于湘元来说未必是一件坏事，还有很多代理商想退却退不出来。如果湘元事件能引起整个行业的思考和改变，那么这一事件就变成了一件天大的好事！朋友，你同意吗？
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